王凤英：长城汽车如何锻造战略竞争力？
2018-02-01 15:50 admin
知易行难，在战略上更是如此。
虽然很多企业经常开“战略发布会”，很多企业家也常言必称战略，但真正的战略没有这么热闹，而巨大的战略收益，也只是给长期坚守者的奖励。
这背后的功夫，从企业高层达成共识的能力、有包容力又强调执行力的企业文化，到企业领导者的战略思维素养、趋势判断的准确性等，任何一个环节都是锻造企业战略竞争力不可或缺的因素。
而纵观中国企业，长城汽车是典型且少见的将一个聚焦战略执行近十年，且享受到巨大战略收益的企业。但如果仔细考察其中的过程，会发现一切战略收益都不是偶然，也没有运气，这期间唯有锻造战略竞争力的点点滴滴。
为此，《中外管理》特意专访了长城汽车总裁王凤英，为您解读战略竞争力锻造过程中的那些关键环节。
战略选择与企业机制有关
《中外管理》：长城汽车在做战略选择方面非常突出，甚至可以说有别于大多数中国企业，您认为这种特色和长城汽车的哪些机制有关？
王凤英：和企业性质有关系。长城汽车是民营企业，在战略聚焦方面国有企业可能会有顾虑，不容易达成共识，因为马上聚焦就是马上产生损失，谁也不愿意担这个责任，更容易被看好的是现在不被争议的选项。
但民营企业不一样，我们要认准了方向是正确的，就坚决执行。不怕眼前的损失，不怕为某一个商业外的目标产生顾虑，因为这是对企业负责。
当年汽车行业大企业的资源太多，比如合资企业拥有的资源，什么领域都能做。我们反而轻装，1990年代初创的时候长城汽车没有轿车资质，也没有合资资源，我们就觉得皮卡是不受限制的，因此最初就有很淳朴的聚焦。
“达成共识”是一种战略能力
《中外管理》：在很多企业里，“统一思想”会被视为大难题，虽然执着于“统一思想”会有它的问题，但能不能达成共识，确实对企业战略影响很大，长城汽车在这方面的经验是什么？
王凤英：首先我们和魏建军董事长的决策沟通是很充分的。魏总的一个智慧是允许你争论，争论过程他也参与，同时他也有反省的意识。我在聚焦这方面更能坚持，如果争论中不同意你的想法，接下来他也会想：王总为什么就不同意我呢？为什么这么说呢？魏总本人愿意听建议，是长城汽车战略聚焦能坚持下来的重要因素。
里斯先生有一本书，叫《董事会的战争》。实际上在战略决策和落地过程中，就类似于“董事会的战争”，很多争论一直是不断的。尤其是我们长城走的路线和所有汽车企业都是不一样的，我们率先走了一条战略聚焦的道路，建立的品牌也是品类品牌。我们请来的专家大多在其他企业做了很多年，基本上刚来的时候都是不认同的，要花很多的时间沟通，解读长城的战略和观点。
但长城汽车从基层到管理层，最讲究的是执行力，魏总讲管理穿透力：在内部不可能什么都达成百分之百的共识，但已经决策了的在执行层面就不能打折扣，必须无条件地执行。
至关重要的“反省大会”
《中外管理》：能够走出一条不同于所有车企的战略路线，是需要很大勇气的，您认为长城汽车什么样的企业文化起到了重要作用？
王凤英：我们企业不仅是魏总自己，在组织文化上也有一个特点，就是反省的文化。不管成功还是失败，我们每年都要开反省大会，叫制造危机感也好，还是真的危机来了也罢，我们基本上一年开两次反省大会。魏总会把半年里决策上有什么问题，或者我们做错了什么要纠偏，都主动带头反省，大家都一样。每一个“模块”都要做非常严格的反省报告，要把阶段性工作进行反省，哪对哪错？怎么纠正？长城汽车实际上不管战略层面还是战术层面，包括日常运营从不回避问题。暴露问题为的是尽快改善，这是我们的企业文化——反省大会，持之以恒。